¿Qué es un Sistema de Gestion de Calidad?

Es la manera cómo la organización dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. Se debe hacer un sistema NO sólo para certificación, se debe preguntar qué aspectos de la organización están asociados con la calidad.
Este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente con la planificación, los procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los requerimientos de nuestros clientes.
Un SGC no es sólo para las grandes empresas, puede ser manejado para todo tipo de negocio y en todos los aspectos de la gestión así como mercadeo, en las actividades de ventas y gestión financiera. Sin embargo, es decisión de cada organización, el alcance del SGC y que procesos incorpora.
Es importante que este sistema, no resulte en una burocracia excesiva o en exceso de papelería, tampoco debería impedir la flexibilidad de las organizaciones.
Todas las organizaciones ya tienen una estructura de gestión y esta debería ser la base en la que el SGC es construido.Muchas veces podemos encontrar que ya cumplimos con los requerimientos de los estándares pero que no sabíamos que lo hacíamos.
Una normativa cualquiera (por ejemplo: ISO 9001) va a definir lo que debemos cumplir como organización, pero la manera cómo lo hagamos es facultad de cada organización. Se debe aplicar un SGC para:

• El mejoramiento de un rendimiento de nuestro negocio, de la productividad.
• Enfrentarnos más claramente a los objetivos de nuestro negocio y a las expectativas de nuestros clientes.
• Alcanzar y mantener la calidad de nuestros productos y servicios.
• Mejorar la satisfacción del cliente.
• Tener confianza que la calidad está siendo alcanzada y mantenida.
• Proveer evidencia a nuestros clientes actuales y potenciales de que nuestra organización está haciendo bien las cosas.
•  Abrir oportunidades de mercado.
• Tener la oportunidad de competir, con las mismas bases, con organizaciones mucho más grandes que la nuestra

Finalmente recordemos una premisa FUNDAMENTAL, Debería ser una decisión estratégica de la organización.

Duración de los programas de Calidad Total

¿Cuánto dura de promedio un programa de calidad total en una empresa en el Ecuador? 

Es una pregunta que nos hemos hecho y después de haber iniciado procesos en más de 50 empresas, hemos encontrado una respuesta para la misma.

Recordemos que un programa debe tener un inicio y un fin, involucra un proceso de capacitación e introducción dentro de la empresa de la filosofía y metodología de la calidad. Un programa debería tener una duración de 2 años, pero el proceso, es decir, lograr que todos los integrantes de la organización se desenvuelvan y actúen de acuerdo a una filosofía y metodología de calidad, debería ser permanente y continuo, y que debería incorporarse en la cultura corporativa. Pero, ¿Cuál ha sido la experiencia real en las empresas ecuatorianas?
En muchas empresas se ha logrado iniciar programas de calidad, pero en muy pocas se ha logrado iniciar procesos de calidad. por eso se puede escuchar a muchos gerentes decir: "En mi empresa fue un fracaso". Mientras duraba el programa había motivaciones, pero después se entró en lo mismo y lo mismo y no se lograba avanzar.
¿Cuáles son los factores que han impedido transformar a un programa de calidad en un proceso?  Yo diría que hay tres factores básicos:
1) Falta de seguimiento.
2) Falta de compromiso y de
3) Resultados.

Cuando se inician actividades en los diferentes niveles de la organización, que involucran trabajo y responsables deben ser monitoreadas y cumplirse. Si después de haberse preparado un programa de acción, haberse planteado objetivos, fijado responsables y fechas de ejecución, esas actividades no son cumplidas y es más, se incorporan nuevas actividades, viene a formarse una bola de nieve y no se obtiene ningún resultado.
El seguimiento es fundamental en una primera etapa, el mismo que puede ser a través de una asesoría externa y posteriormente, algún responsable debería ejecutar el seguimiento de cada una de las actividades. Si no existe seguimiento y control, si en el interior de la organización como habíamos indicado anteriormente en este boletín, no pasa absolutamente nada entre el resultado de las personas que lo hacen y las que no lo hacen, automáticamente los programas morirán cuando deje de haber una asesoría externa que de seguimiento, y jamás se transformarán en procesos.

Autor: César Díaz Guevara

Gerentes o Líderes

En nuestro país podemos encontrar muchos ejemplos de la diferencia entre un gerente y un líder.

Aquella persona que se dirige a sus empleados y les dice : "El próximo  mes haremos una evaluación de desempeño, y en función de ésta se hará la clasificación para otorgar aumentos". Esto nunca llega, los aumentos son hechos al azar, ¿es un gerente o es un líder?

Aquel que dice en la organización: "Sí, admiro a las personas que no están de acuerdo conmigo", mientras esas personas tienen días contados en la empresa, ¿es un gerente o un líder?

Aquella persona que en las reuniones con sus colaboradores lo único que hace es recriminar fallas y exigir más eficiencia y mayores resultados,  ¿es un gerente o un líder?

Aquel jefe a cuyo paso los empleados se esconden y prefieren no encontrarlo, porque inmediatamente les dirá sus errores,   ¿es un gerente o  un líder?

Aquella persona que cuando quiere mantener un reunión con uno de sus colaboradores, prefiere visitarlo en su oficina para tratar los problemas que se deben tratar a puerta cerrada,  ¿es un gerente o  un líder?

Aquel jefe que permite que de vez en cuando sus colaboradores discrepen con sus criterios y le hagan algunas bromas, ¿es un gerente o  un líder?

Aquella persona que admite en público que ha cometido errores y no tiene miedo a sonreírse de sus fallas y que sabe aceptarlas, ¿es un gerente o  un líder? 


Todos estos ejemplos son reales, se han dado en empresas ecuatorianas. Tal vez al leer alguno de estos, usted se siente aludido o se considera reflejado frente a un espejo, posiblemente al escribirlos nos estábamos acordando de sus acciones o actividades. Entonces cuestiónese ¿que debería hacer para cambiar y mejorar el compromiso en todos los niveles de mi organización, qué puedo hacer para fomentar el trabajo en equipo y la colaboración?, aunque todo el entorno nos parezca malo, para poder alcanzar la solución debemos responder estas inquietudes y salir adelante como verdaderos líderes. 

Autor: César Díaz Guevara

El Cambio Empieza por la Gerencia

Es la premisa básica de un programa de mejoramiento, o de implementación de un sistema de calidad, es lo primero que se enseña en cualquier programa para la adopción de un sistema, pero no necesariamente es fácil de lograr.

Lograr compromiso es alcanzar un vínculo emocional y racional con un objetivo y con un plan de acción.

Muchas veces logramos que los niveles medios estén convencidos del cambio, pero el problema se da a nivel de la Gerencia General y los accionistas que no apoyan como deberían el proceso.

Es necesario tratar de sensibilizar a la gerencia por todos los medios sobre el proceso, muchas veces por falta de conocimiento o temor no se da cuenta de las ventajas del mismo.

Dentro de este compromiso a veces expresado labios para afuera, pero no vivido, el hecho de aportar los recursos necesarios es mal entendido o subestimado. La gerencia debe comprometerse no solo a “pagar la capacitación y/o la consultoría”, debe asignar los materiales necesarios, el tiempo para que se desarrollen las actividades, la gente necesaria, los recursos económicos, debe estar dispuesto a revisar métodos y procesos y a tener siempre la mente puesta en el objetivo deseado.

El gerente debe participar en la capacitación y si es posible ser el principal vocero de la misma, nada mejor que el propio ejemplo para inducir a los demás en este proceso.

El recurso tiempo es importante analizarlo, implica asegurar que el personal asignado tenga tiempo apropiado y disponible, una persona sobrecargada no dará lo mejor y esto puede poner en riesgo a cualquier proceso, por ello es importante que la gerencia tenga claro el cronograma de implementación y la participación requerida.

La gerencia también debería conocer profundamente la cultura de la empresa y en función de la misma establecer un plan de acción para reforzar lo positivo e eliminar lo que inhiba los resultados deseados.

Hay que aceptar que la gerencia está enfrentándose a un nuevo proceso, para él no completamente conocido, lo cual es natural que le produzca temor, y a ese temor se lo debe vencer con confianza y liderazgo, hay el temor a fracasar, y es normal que en un proceso existan retrasos, que deben ser vistos como oportunidades para replantear estrategias, pero sin perder de vista lo que se desea alcanzar, para este punto la confianza en el equipo consultor es vital. El viejo adagio de “un médico cura, dos dudan, tres muerte segura es muy cierto”.

Los resultados logrados en una implementación no son fruto de la suerte, es fruto de una buena planificación para hacer que las cosas pasen, de prevenir errores y de tomar las acciones necesarias frente a cualquier dificultad que se presente.

Hay una relación que la gerencia debería entender desde el inicio, hay tres variables que están ligadas: tiempo, personas, materiales. Si quiero implementar un proceso en un tiempo menor, necesitaré más personas trabajando en el mismo y con más materiales. O si no dispongo de muchas personas que se encarguen del proceso, y no tienen todas las facilidades en materiales, la consecuencia será que necesite un tiempo muy largo para lograr algún resultado.

No se puede iniciar ningún proceso si el principal ejecutivo de la empresa no está convencido, los resultados serían pobres y a la larga más dañinos para la empresa.
Si el gerente no está al frente para apoyar y actuar es mejor no entrar a ningún programa de cambio.

Finalmente debemos preguntarnos:

-Tenemos claro el objetivo que deseamos alcanzar?

-Estamos realmente comprometidos como gerentes en el proceso de cambio que vamos a implementar?

-Tenemos claro la necesidad de tiempo, personas y materiales?

Discusión de la Traducción de la norma ISO 19011 versión 2011

Corporación 3D realizó con éxito, el 30 de enero de 2012,  la discusión de la Traducción de la norma ISO 19011 versión 2011,  preparada por el STTG (Spanish Translation Task Group) a petición del comité TC 176/SC 3/WG 16, Secretaría AFNOR, para que sea analizada y observada a través del INLAC, con el cual colaboramos en Ecuador. Para ello se invitó a un grupo reducido de organismos de certificación, gubernamentales y empresas seleccionadas que son parte de los Casos de éxito que participan normalmente en los Congresos Internacionales de Calidad, Ecuador. 

Los resultados fruto de la discusión, serán enviados al INLAC que a su vez pondrá en conocimiento del STTG del Comité Técnico 176, el cual consolidará la información receptada a nivel mundial de los países de habla hispana y de ser pertinente, modificará la  traducción oficial de la norma 19011 versión en español.