Causas de los Problemas de Calidad
Una de las herramientas utilizadas para determinar las causas de los problemas y encontrar las soluciones es aplicar el diagnóstico heurístico.
Originalmente, el término heurístico denota el arte de invención y descubrimiento. Los métodos heurísticos son informales y fáciles de aplicar, ellos producen resultados plausibles, probablemente correctos.
La investigación de diagnósticos demuestra que los expertos dependen más de métodos heurísticos (basados en ideas y creatividad), que en métodos formales para resolver problemas.
Vamos a describir algunas técnicas heurísticas usadas para diagnosticar problemas de calidad:
1) Hablar con la gente cercana al problema: Se debe hablar con los que operan las máquinas, los procesos, con los clientes, con los estén relacionados con la situación. Una apropiada reunión de información puede usarse para organizar estas entrevistas y dedicarse a escuchar.
2) Observación de procesos: Esta debe ser realizada tan pronto como sea posible, después de que el problema ha ocurrido, y que la evidencia del mismo pueda haber desaparecido. El lugar debe ser inspeccionado y los síntomas verificados, para asegurar que realmente ahí existe un problema. Un proceso intensivo de monitoreo hacia delante (es decir hacia dónde va el problema) y atrás del sistema puede trabajar. Esta técnica es conocida por los japoneses como análisis del gemba.
3) Identificación de características distintivas: Es similar a motivar al paciente a contar su historia a partir de diagnósticos médicos. Es decir llevar una bitácora de los aspectos inusuales, se puede realizar un rápido reconocimiento, que evita llegar a conclusiones erróneas en situaciones que parecen típicas.
4) Identificar e intentar arreglos rápidos: Esto implica con la ayuda de un experto revisar los aspectos relevantes y críticos. Por ejemplo tenemos el problema en una máquina, con el experto se chequean fusibles, ajustan controles, conectan circuitos firmemente en los enchufes, limpian contactos, limpian filtros, reemplazan empaques, aspiran, limpian el polvo. Los arreglos rápidos son fáciles de identificar y ejecutar, por ejemplo al remplazar baterías de una linterna.
5) Si es posible, esperar: La “indecisión creativa” es empleada por científicos cuando la información es inconclusa y la situación no parece mejorar. Esto equivale a dejar pasar el agua bajo el puente. El problema puede aclararse por sí mismo, su desarrollo puede generar mejores evidencias. En algunos casos una intervención prematura puede ser contraproducente y no permitir conocer la causa real del problema.
6) Esperar casualidades múltiples: Es decir pensar que la razón de un problema no tiene una sola causa raíz, lo cual es evidenciado por la ley de Pareto, por lo cual tenemos que para resolver un problema resolver más de una causa y tener la conciencia de que pensar en una sola causa raíz no es muy inteligente.
7) Identificar condiciones: Lo que implica tratar de aislar las condiciones bajo las cuales ocurre un problema, por ejemplo las armas por si solas no matan a la gente, la gente lo hace; pero las armas, la condición, podría ser más controlable que la gente, causa de la violencia. Es decir es importante analizar el ambiente externo, las condiciones en las cuales se produce un problema.
8) Explorar una estructura sistémica y espacial del problema: Este método se basa en el hecho de que las causas y los efectos son necesariamente conectados. Los diagramas de flujo permiten representar las conexiones entre partes de un sistema. Si una parte del sistema se pensó que era la causa y no lo es, los componentes físicamente cercanos deben ser chequeados, para ver si ellos son los responsables.
9) Buscar patrones de comportamiento: Esto puede ser sustentado de un análisis de los datos y las tendencias. Pueden haber cambios después del tiempo de los descansos y almuerzos, o al inicio y al fin de una semana de trabajo, o luego de que un operador regresa de sus vacaciones.
10) Hacer comparaciones: Es la parte central del benchmarking, comparar un sistema o un componente con otro, o comparan un sistema- componente consigo mismo, antes y después de que el problema ha ocurrido.
11) Encontrar que es lo que ha cambiado: Este mecanismo puede ser aplicado comparando un sistema cuando está trabajando adecuadamente (antes), y cae en un estado no satisfactorio (después). Los cambios que ocurren durante la transición desde “antes” a “después” deben ser identificados. Algunos cambios son especialmente sospechosos: cambios de personal por ejemplo, donde se crea una diferencia de métodos de trabajo.
12) Estar alerta con efectos laterales: Un efecto lateral es un resultado inadvertido de una acción. Los expertos buscan acciones que afectan al sistema como modelos colaterales. Cada patrón debe ser estudiado, para determinar si éste es el origen del problema.
13) Activar hipótesis de complementariedad: En el área médica se generan hipótesis que indican que una cierta enfermedad viene asociada en ciertos pacientes con otras enfermedades. Aplicado a un contexto de calidad implica que la aparición de un problema permite el reconocimiento de otro.
14) Trabajar de hipótesis generales a específicas: Este método permite agrupar varias causas específicas bajo pocas hipótesis generales, reduciendo las causas tanto como la evidencia lo permita.
15) Intercambiar componentes: Cambiar uno de los componentes del proceso y/o aparato que no trabaja y ver si de esa forma funciona adecuadamente. Se deben usar diferentes empleados, máquinas o materiales y ver si las cosas mejoran.
16) Usar toda la información para evaluar todas las hipótesis: Limitaciones de conocimiento impiden a veces considerar todas las hipótesis secuencialmente. Debido a que las evidencias y las hipótesis son generadas simultáneamente, no siempre se relacionan viejas evidencias con nuevas hipótesis o nuevas evidencias con viejas hipótesis. Todas las evidencias e hipótesis deben estar relacionadas y las dos listas frecuentemente comparadas, para detectar conexiones.
17) Parar cuando una acción efectiva es indicada: Los diagnósticos deben ser limitados por reglas que permitan llevar los problemas a una conclusión. Si el mal funcionamiento es corregido reemplazando ciertos componentes, los diagnósticos deben detenerse a este nivel. Finalmente, estos no necesitan proceder hasta la última causa raíz: deben ser analizados a cierta profundidad, donde acciones correctivas arreglen la situación y prevengan su repetición.
18) Mantener un sistema documentado de los problemas, síntomas, causas y soluciones: El campo medico mantiene historias de pacientes y recolección de datos organizados por grupos de pacientes y categorías de enfermedades. Los encargados del diagnóstico deben hacer lo mismo para sistemas complicados y piezas de equipos. Un diagrama acumulativo de causa y efecto puede ser usado como el sistema para documentar históricamente los problemas de calidad.
