Es la premisa básica de un programa de mejoramiento, o de implementación de un sistema de calidad, es lo primero que se enseña en cualquier programa para la adopción de un sistema, pero no necesariamente es fácil de lograr.Lograr compromiso es alcanzar un vínculo emocional y racional con un objetivo y con un plan de acción.
Muchas veces logramos que los niveles medios estén convencidos del cambio, pero el problema se da a nivel de la Gerencia General y los accionistas que no apoyan como deberían el proceso.
Es necesario tratar de sensibilizar a la gerencia por todos los medios sobre el proceso, muchas veces por falta de conocimiento o temor no se da cuenta de las ventajas del mismo.
Dentro de este compromiso a veces expresado labios para afuera, pero no vivido, el hecho de aportar los recursos necesarios es mal entendido o subestimado. La gerencia debe comprometerse no solo a “pagar la capacitación y/o la consultoría”, debe asignar los materiales necesarios, el tiempo para que se desarrollen las actividades, la gente necesaria, los recursos económicos, debe estar dispuesto a revisar métodos y procesos y a tener siempre la mente puesta en el objetivo deseado.
El gerente debe participar en la capacitación y si es posible ser el principal vocero de la misma, nada mejor que el propio ejemplo para inducir a los demás en este proceso.
El recurso tiempo es importante analizarlo, implica asegurar que el personal asignado tenga tiempo apropiado y disponible, una persona sobrecargada no dará lo mejor y esto puede poner en riesgo a cualquier proceso, por ello es importante que la gerencia tenga claro el cronograma de implementación y la participación requerida.
La gerencia también debería conocer profundamente la cultura de la empresa y en función de la misma establecer un plan de acción para reforzar lo positivo e eliminar lo que inhiba los resultados deseados.
Hay que aceptar que la gerencia está enfrentándose a un nuevo proceso, para él no completamente conocido, lo cual es natural que le produzca temor, y a ese temor se lo debe vencer con confianza y liderazgo, hay el temor a fracasar, y es normal que en un proceso existan retrasos, que deben ser vistos como oportunidades para replantear estrategias, pero sin perder de vista lo que se desea alcanzar, para este punto la confianza en el equipo consultor es vital. El viejo adagio de “un médico cura, dos dudan, tres muerte segura es muy cierto”.
Los resultados logrados en una implementación no son fruto de la suerte, es fruto de una buena planificación para hacer que las cosas pasen, de prevenir errores y de tomar las acciones necesarias frente a cualquier dificultad que se presente.
Hay una relación que la gerencia debería entender desde el inicio, hay tres variables que están ligadas: tiempo, personas, materiales. Si quiero implementar un proceso en un tiempo menor, necesitaré más personas trabajando en el mismo y con más materiales. O si no dispongo de muchas personas que se encarguen del proceso, y no tienen todas las facilidades en materiales, la consecuencia será que necesite un tiempo muy largo para lograr algún resultado.
No se puede iniciar ningún proceso si el principal ejecutivo de la empresa no está convencido, los resultados serían pobres y a la larga más dañinos para la empresa.
Si el gerente no está al frente para apoyar y actuar es mejor no entrar a ningún programa de cambio.
Finalmente debemos preguntarnos:
-Tenemos claro el objetivo que deseamos alcanzar?
-Estamos realmente comprometidos como gerentes en el proceso de cambio que vamos a implementar?
-Tenemos claro la necesidad de tiempo, personas y materiales?
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